蓝鲸新闻8月14日讯（记者 石雨）人身险公司的个险队伍清虚仍在持续 。
据蓝鲸新闻统计 ，今年上半年45家非上市人身险公司营销员合计37.57万人 ，单季锐减4万人，剔除泰康人寿23.76万人力后 ，剩余44家中小险企个险人力缩减至仅13.82万人 ，其中6家中小机构代理人甚至不足百人 。47家披露脱落率人身险机构中41家半年脱落率超一成，7家超30%，比较高 的复星联合健康达43.54%。
人才吸引力不足 、投入产出失衡、渠道价值弱化三重压力下 ，险企渠道策略显著分化：头部持续加码优增筑牢人才优势 ，而中小险企正陷入收缩与坚守间的两难境地 。
清虚潮未歇：中小险企队伍规模分化，多家公司脱落率超三成
在个险渠道连续多年转型 、清虚的大潮下 ，新的暗涌又在袭来 。据蓝鲸新闻统计 ，今年上半年，45家披露期末营销员数量的非上市人身险公司的合计人力为37.57万人 ，较一季度末减少约4万人 ，而除去23.76万人的泰康人寿后，其余44家中小险企二季度末营销员合计13.82万人 ，较一季度末再缩减约0.4万人。
从营销员数量来看 ，44家中小险企中，期末人数过万的有中信保诚人寿 、华泰人寿 ，分别有14184人、11101人；建信人寿期末营销员人数9223人 ，中美联泰大都会人寿、中意人寿 、中宏人寿营销员数量超过7000人，此外，还有农银人寿 、工银安盛人寿等8家险企营销员数量超过5000人。
5000人以下 ，但达千人以上规模的人身险公司合计有13家 ，另有17家险企营销员数量不足千人，其中招商信诺人寿、瑞泰人寿 、海保人寿等6家险企的营销员数量不足百人 。
纵向对比来看 ，共有47家人身险公司披露上半年脱落率数据 ，国宝人寿 、中英人寿、中华联合人寿 、东吴人寿 、泰康人寿、华贵人寿等7家险企脱落率超三成 。
其中，受前期基数和渠道侧重等多因素影响 ，复星联合健康上半年营销员脱落率达到43.54%；中美联泰大都会人寿 、财信吉祥人寿等13家险企脱落率介于20%-30%区间 ，21家险企脱落率超过10%但未达20%，爱心人寿 、瑞泰人寿等6家险企脱落率低于10%。
营销员数量超千人的中小险企中 ，仅有中意人寿脱落率为个位数 ，为7.1%，其上半年末营销员数量为7553人 。
三重压力叠加 ，个险为何“留不住人 ”？
人才吸引力在下降，公司在经营上不敢投，个险业务本身的价值优势又在弱化 ，三重原因交织 ，共同构成中小险企个险营销员规模难以止跌的现状 。
“个险人才吸引力的下降，源于择业理念的变化——更多人倾向于‘赚快钱’” ， 一位中型人身险公司渠道负责人向记者分析。保险业却相反：一是专业门槛高 ，需要持续培训学习，无法“上手即赚钱 ”；二是入行初期高度依赖客户资源 ，短期内收入不稳定 ，多数人自觉“不适合吃这碗饭 ” 。叠加行业美誉度长期未见根本改善，对人才的吸引力自然持续走低 。
人才缺乏之外 ，保险公司在经营端同样面临两难。当前 ，个险正被银保的“赚钱效应”挤压，而自身投入大 、培育周期长 、留存不理想 ，投入产出比堪忧 。
有业内人士向记者坦言：“现在很多公司处于两难 ，不敢大规模投入个险 。加上‘报行合一’的红线，中小险企既没时间窗口，也没费用空间来做大个险渠道。”
此外 ，从业务价值角度来说 ，个险渠道传统上被视为“高价值业务 ”的代名词，但现在这一优势正在弱化 ，前述中型人身险公司渠道负责人向记者表示 ，当前个险与银保渠道的业务同质化逐渐加大，许多个险业务价值不高 ，而个险又需远高于银保的培育成本和固定投入 ，那么保险公司就会追问——“建这支队伍的必要性在哪里？ ”
“中小险企的个险队伍要想真正稳住甚至反弹，一两年肯定不够 ，可能还得很多年 。”一位银行系险企相关负责人向记者感慨 。
战略路口险企分化取舍 ，“实力 ”与长期价值或为抉择标尺
两难之下，险企也走向了不同的路口。
“大型险企可以双轮或多轮驱动 ，可以长线考量 ，但对于中小险企，尤其是‘家底薄’‘利润薄’的险企来说，必须做出当下的战略选取 ” ，一位业内人士向记者直言 ，“近来 ，已陆续有险企开始弱化个险渠道。”
压力传导至一线 ，有机构对于代理人 ，提出较高的保费规模要求，“公司有压力 ，但确实忽略了实际情况 ” ，有保险公司分支机构团队负责人透露，有不少代理人因为达不成绩效脱落 。
亦有保险从业人员表示 ，其所在机构近一年开始推动内勤转代理人 ，“但内勤转代理人的存活率是极低的，其实是变相裁员 。 ”
但也有保险公司选取 逆势加码 ，百年人寿在2024年推动“启行新伙伴”优才战略 ，近来 其个险渠道价值贡献超50%，同时提出，到2028年要培养1000位IDA寿险精英 ，300位微型保险企业家；横琴人寿在2025年提出成立以董事长为组长的 “个人业务发展领导小组 ” ，启动员工制销售顾问招聘计划；大都会人寿今年5月起执行SSR2.0星耀领航人才发展计划，拉长48个月的全周期菁英成长链路 ，优化津贴与创业激励。
中小险企判断“要不要保留个险渠道 ”的核心决策依据是什么？财务可持续性是必要因素 。
首都经贸大学农村保险研究所副所长李文中在接受记者采访时指出 ，个险渠道的运营成本是刚性的，职场租金、师资薪酬、培训体系等都需要持续投入 。对于部分中小人身险公司而言 ，业务体量有限 ，无法分摊固定成本，容易陷入“投入越多 、亏损越多”的恶性循环。如果一家公司连基本的盈亏平衡都无法实现 ，保留个险渠道就失去了经济基础 。
业内人士也指出 ，具备稳定盈利水平与长期战略定力的险企，对个险渠道的发展规划更具坚持度 ，是否有相应的资源禀赋也尤为重要 。
另一方面 ，是考虑个险战略的不可替代性。李文中向记者分析指出，个险新业务萎缩有多方面原因，但是个险渠道在长期期交业务 、高价值业务获取、品牌塑造等方面的作用 ，是银保等渠道难以替代的 。而且 ，单一银保渠道也隐藏着重大风险，一旦银保赛道拥挤 、发展空间收窄 ，想回头重拾个险时 ，重新搭建体系的成本将是非常高昂 。
头部优增壁垒凸显，中小险企个险赛道摸索错位生存
选取 留存个险赛道的中小险企 ，出路何在？
从现实来看 ，当下，个险人才竞争已进入资源悬殊的分化格局 ，资源并不对等。头部险企持续加码优质增员 ，分层推出高端精英 、中坚优才等系列招募方案，并依托自身综合实力与长期资源储备 ，以完备培训体系和长效激励政策筑牢人才底盘 。反观中小寿险机构 ，在品牌影响力、系统化培育 、后台支持等方面均处于竞争劣势，要找准优势与差异化赛道，并不容易 。
“中小险企的优势也不容忽视 ” ，李文中向记者分析指出 ，“决策链条短 、反应快，对总部或决策层的反馈更为直接高效。在产品迭代、政策调整 、市场应对等方面 ，中小险企可以比大公司更快地做出反应。 ”
在展业策略方面 ，中小险企能以特色产品与专业服务构建核心壁垒 。李文中建议，中小险企应当跳出单纯销售保单的浅层模式 ，转向全流程风险管理服务 ，聚焦养老 、高端医疗、家族财富传承等特色赛道打造差异化产品矩阵 。个险渠道的核心竞争力根植于有温度的专业化服务，中小机构可依托区域属地优势 ，在垂直细分领域建立专属专业能力 ，形成头部难以复制的服务标签。
最后革新队伍组织形态，拒绝粗放式全面铺开 。应当摒弃传统人海战术 ，探索多元化 、轻量化 、精英化的新型营销组织模式 。在多元渠道布局过程中有所取舍 ，避免陷入 “小而全”的资源分散困境，集中人力、费用资源打造精干优质代理人队伍，实现高质量可持续经营。
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